كيفية منع “كارثة تشغيلية”

5 خطوات تعمل بالفعل مع عمليات التوسع السريع للشركات

تطوير تحجيم سريع يتطلب العمل التجاري مع جانب العرض في المراحل المبكرة النمو بديناميكيات عالية وموارد قليلة. قد يكون للأخطاء التشغيلية أثناء القياس ثمن باهظ.

واجهناها عندما قررنا اقتحام تكنولوجيا التعليم وإطلاق تطبيق تعليمي يهدف إلى تزويد الخبراء بالقدرة على الرد على ملايين طلبات الطلاب في محادثة عبر الإنترنت ، على الفور تقريبًا.

بدأنا بفريق مكون من 20 شخصًا ، وهو ما كان كافياً لتغطية الطلب في المراحل المبكرة. لجعل الأعمال التجارية مربحة ، بدأ السباق الحقيقي: كان على فريق التسويق زيادة عدد المستخدمين ، بينما كان على العمليات متابعة وتيرتها وزيادة جانب العرض.

قمنا بتوسيع نطاق الطلب دون النظر في موارد الفريق.

تمكنا من العمل بسرعة: أكثر من 120 خبيرًا كانوا يحلون أكثر من 3000 مهمة رياضية يوميًا. راهننا على الوتيرة العالية للبقاء على قيد الحياة في السوق ، لذلك كان فريق العمليات يوسع جانب العرض بسرعة فائقة.

توسّع نطاق التسويق لدينا بسرعة ، وكان ذلك شيئًا جيدًا. بعد الحاجة إلى تغطية الطلب المتزايد من جانب المستخدمين في الوقت المناسب ، قام فريقي بتوسيع جانب العرض 3 مرات في شهر ونصف ومرتين مرة أخرى بعد شهرين. أخيرًا ، لدينا أكثر من 300 خبير في الرياضيات تمكنوا من حل أكثر من 10000 مهمة يوميًا. كنت فخورة وسعادة ومرتعبة في نفس الوقت.

أدركت أنه في الأشهر الخمسة الماضية ، عملت إمداداتنا على تغطية الطلب ، ووقت تقديم الخدمة ، وجودة الحلول. ركزنا على التوسع ولم يكن لدينا وقت للتفكير فيما إذا كانت موارد فريقنا كافية للاستمرار بهذه السرعة.

كقائد ، كان علي أن أتوقف وألقي نظرة على الصورة الأكبر.

الخطة ذات الخطوات الخمس التي وضعتها لمنع اقتراب “الكارثة”

1. لاحظ جميع العمليات الرئيسية “كما كانت”

هذه خطوة أولى لا ينبغي تفويتها.

إنها مشكلة شائعة في حالة عدم وجود تدوينات عملية. قد تكون وتيرة العمل عالية ، ويجب على الأشخاص تنفيذ المهام وحل المشكلات على الفور بدلاً من وصف العملية الحالية.

لقد وصفت جميع العمليات في تلك اللحظة كما كانت. لقد ساعدني ذلك على فهم النقطة الحقيقية التي كنا فيها في تلك اللحظة. لقد اكتشفت الأشياء التي خرجت عن السيطرة وقد تؤدي إلى مشكلة كبيرة قريبًا.

بعد ذلك ، تم تحديث جميع العمليات وفقًا للإطار التالي:

اعتمادات الصورة: جوليا ايفجينكو

2. تحديد جميع الاختناقات

لاحظت نوعين من الاختناقات:

أولاً: العمليات الفرعية ، والتي تمت إضافتها تلقائيًا إلى العمليات الرئيسية أثناء القياس.

اكتشفت أنه نظرًا لعدد التحديثات ، كان على أعضاء فريقي القيام بالعديد من الإجراءات الإضافية ، والتي لم تتم ملاحظتها من قبل. وهكذا راجعت كل ما فعلناه وقمت بتبسيط العملية العامة. ركزنا فقط على الأشياء “التي يجب القيام بها” ، والتي أثرت على النتيجة أكثر من غيرها ووضعت المهام الأخرى “التي يجب القيام بها” في الانتظار.

اعتمادات الصورة: جوليا ايفجينكو

ثانية: المديرين ، الذين لم يفوضوا المهام في الوقت المناسب وعلقوا بعدد هائل من المهام.

لسوء الحظ ، كنت أحدهم. كنت أقوم بالكثير من الأشياء في نفس الوقت ، ولم تنتهِ أبدًا. في حالتي ، حدث ذلك أساسًا بسبب أخطاء التوظيف ، والتي بدت أنها الأكثر تكلفة.